Banniere spring 2013
EXPERIENCESpring 2013
In this column
Difficult transmission
Learning Model
A Master and a Disciple
Pedagogy and aesthetics
summary
Examples
Quick Links
Hello, 

As with the arrival of each new season, I propose a new reflection on the subject of the development of organizations. For spring 2013, I chose the subject of skills transfer.

The contents that I publish in my newsletters always refer to real projects that I had the happiness to drive for clients (of which you are perhaps part?) Who make me or who have trusted me.

By satisfying my desire to share and nourish the reflection I hope that my contributions can stir your curiosity and make you want to associate me with your new projects.

Good reading!

 

 

Best regards,
Dino RAGAZZO
EXPERIENCE

 

 
Knowledge is difficult to transmit.
______________________________________________________

To preserve their skills heritage, and develop versatility, companies of all sizes or fields of activity, wonder about the best way to organize the transfer of knowledge . Retirements, turnover, the unpredictable departures of employees with crucial professional capacities, the upheavals associated with global competition, downsizing, precipitated the need to entrench the transfer of skills in the daily practices of companies. The promotion of incentives for the transfer of skills from seniors to juniors (jobs for the future, etc.) is presented by our policy-makers as one of the solutions to the crisis in employment.

For several decades, driven by competition and the demands of their quality management systems, companies have undertaken to memorize their know-how. ISO standards require, among other things, the formalization in writing of processes, procedures, work instructions, etc. However, this provision, if necessary, is not sufficient to carry out the transfer of powers. It often happens that it is counterproductive. Indeed, by dint of multiplying the recordings, the imposing system, like a well-stocked library, inspires at the same time the admiration and the perplexity of the observers. How is it possible for all members of the company to master this voluminous content?

It is well known that knowledge is particularly difficult to transmit . To be sustainable, the transfer must be organized from the highest level of the company because it requires behavioral changes that have a decisive impact on the culture of the organizations. In other words, some cultures are better predisposed than others to grow their skills. 

 

This contribution is based on the learning model of Thomas Gordon and Noël Burch [1] . It identifies the main pitfalls that can be encountered in any development process. This section proposes a structured approach to the success of a learning enterprise.



[1] Décrit en tant que « quatre étapes pour apprendre n'importe quelle nouvelle compétence», la théorie a été développée chez Gordon Training International par son employé Noel Burch pendant les années 1970.Thomas GORDON (1918-2002) était un psychologue clinicien et un collègue de Carl Rogers. Il est reconnu en tant que pionnier des techniques de communication. Le modèle qu'il a développé est connu en tant que Gordon Model, un système complet et intégré pour établir et maintenir des relations efficaces.


Le modèle d'apprentissage de
Thomas Gordon et Noël Burch.

Learn
Cycle d'apprentissage

 

S'inspirant de l'allégorie de la caverne de Platon, ce modèle suggère que les êtres humains sont tout d'abord inconscients de leurs lacunes. Au commencement, nous sommes inconscients de nos non-compétences (ou incompétences) (état 1 sur le graphique). Pendant que nous identifions nos inaptitudes (2),nous acquérons consciemment de nouvelles compétences,pour les exercer consciemment(3). Par la suite, lorsque les compétences sont pratiquées sans conscience,on dit que la personne est devenue experte. Les compétences maîtrisées finissent par devenir inconscientes (4).

  

Pensez à la manière avec laquelle vous avez appris à faire vos lacets.

·  En 1, vous ignorez que vous ne savez pas faire votre lacet (votre maman les fait pour vous ; même pas besoin de se préoccuper de ça).

·  En 2, parce que vous êtes « invité » à vous débrouiller tout seul, vous prenez conscience que vous n'y arrivez pas et qu'il vous faut apprendre.

·  En 3, à force de répéter consciencieusement le geste, vous savez -de mieux-en-mieux - faire vos lacets par vous-même.

·  En 4, vous pouvez même faire vos lacets sans y penser (en surveillant la casserole de lait sur le feu, par exemple).

 

Le fond : Un maître et un disciple.  

 

 

Il faut du temps pour transférer les compétences de l'entreprise et c'est ce temps qui manque le plus.

Le transfert de compétences s'apparente à une transmission de patrimoine ; une sorte d'héritage du savoir. Pour qu'il se réalise correctement il faut que le légataire soit d'accord pour donner et que l'héritier soit d'accord pour recevoir. Cela suppose donc que le rôle de chacun soit bien compris, assumé et accepté par les deux parties. Mais la transmission de savoirs est plus compliquée que celle du patrimoine car, outre la nature des compétences à transmettre (le fond), la manière de transmettre (la forme) est déterminante pour le succès de l'opération. On préfèrera donc la métaphore du maître et du disciple à celle de l'héritage. D'ailleurs pour un transfert de compétences efficace, le légataire doit rester en vie...ce qui n'est pas absolument nécessaire dans le cas du transfert de patrimoine.

Pour plus de clarté, précisons les missions des deux acteurs du transfert de compétences.

Le maître doit se comprendre comme étant celui qui fait école, celui qui représente un modèle, un guide, un initiateur. Le disciple est la personne qui reçoit l'enseignement d'un maître dont il accueille l'enseignement, la doctrine.

Pour réussir la transmission des savoirs, il convient d'être attentif aux situations suivantes :

 

Du côté du maître :

Pendant la durée de ce projet chaque « légataire » accepte de devenir et d'assumer le rôle de maître. Attention cependant, ce rôle peut s'avérer difficile à assumer lorsqu'il doit se superposer à une longue tradition de pouvoir hiérarchique.

Pour chacun de ses disciples, le maître devra faire l'effort d'identifier la nature de ce qu'il convient de transférer. En effet, cette information n'étant plus disponible à la conscience du maître (état 4 du cycle d'apprentissage), il lui faudra faire appel à sa lucidité pour :

Identify
Identifier
  • Identifier la nature des informations à transférer (savoir)
  • Identifier la nature des compétences à transférer (savoir faire)
  • Identifier les doctrines et valeurs à transférer
 

 

 

Du côté du Disciple :

Pendant la durée de ce projet chaque « héritier » accepte de devenir le disciple d'un ou de plusieurs maîtres.

La tâche d'identification des compétences à acquérir lui est plus difficile car le disciple est réputé ignorer l'étendue de ses lacunes (état 1 du cycle d'apprentissage).

Pour optimiser le déroulement de son cycle d'apprentissage le disciple devra contribuer au développement d'une relation constructive avec le maître. Cette relation devra laisser une large place aux comportements de coopération, curiosité, audace, écoute ; et modérer toute tendance à la compétition, au pouvoir, à l'opposition, au perfectionnisme, au conformisme, à l'évitement...

   

 

La forme : la pédagogie ou l'esthétique du transfert


L'opération de transfert s'opère au travers de la relation qui s'établit -dans la durée- entre les deux parties. L'esthétique du transfert prend forme à partir des qualités pédagogiques du maître. Cette esthétique est essentielle à la réussite de la transmission des savoirs. C'est en effet par sa façon de procéder que le maître stimule la dynamique d'apprentissage de l'élève et favorise l'épandage des connaissances. Pour mesurer la progression du processus, il appartiendra donc au maître de s'assurer du bon déroulement de cette dynamique en évaluant, par tous les moyens qu'il jugera appropriés, le degré d'acquisition de la chose transférée.

 

Puisque la réussite de cette cession dépend fortement de la personnalité de la relation, il n'existe donc pas de mauvais maîtres ou de mauvais élèves mais seulement des binômes plus ou moins compatibles.  

Il conviendra donc - autant que possible - de soigner particulièrement le processus d'appairage de ces dyades du savoir.

 

 
transmit
     Le maître              TRANSFÉRER                 Le disciple

 

Résumé de la démarche 
Compagnons du savoir  
 
  1. Identifier le périmètre et les objectifs du transfert.
  2. Constituer les dyades du savoir.
  3. Introniser les acteurs dans leurs rôles (Maître, Disciple).
  4. Développer des relations de transfert constructives.
  5. Mesurer les résultats.
  6. Célébrer.
 Deux exemples 

 

Transfert réussi : recadrage constructif

 

Lorsqu'il appelle un changement durable de comportement, le manager prend d'abord le temps d'identifier le principe de base qui est bafoué et la manière précise avec laquelle le collaborateur incriminé opère la transgression. Le manager doit ensuite prendre le temps de construire la forme de relation appropriée pour éveiller la conscience du collaborateur et favoriser le transfert de son savoir . La simple vérification de la bonne prise de conscience de "l'héritier" - en lui demandant, par exemple, d'énumérer les actions qu'il envisage de mettre en œuvre immédiatement  - suffit à ancrer le changement .

 

Transfert difficile : la 3e répétition  

The 3rd repetition of the same message, is a pregnant indicator of "online loss". From this alert, the teacher and the disciple must give themselves time to identify the causes of the non-transfer. Without this effort, they run the risk of a dialogue of the deaf (unconscious) .  

 

 

 

 

 

 

The mission of EXPERIENCE-COUNCIL

Stimulate the development of organizations through the emotional intelligence of executives.

Original text